校友观点：健民-咨询业该如何转型和创新？

发布了人：余曙暑 上线日期时间：2023-04-10
 

本文作者介绍：

谢健民(Jeff)，CHEMBA12班校友会，TSM全面、明确发展理念性重点性性定位处理组织体制的缔造者，力荐发展理念性重点性性定位处理专业。他有了25年以内公司中小公司制造业企业处理和发展理念性重点性性定位了解和谘询了解公司游戏经验丰富，包涵的卖场还有了高新材料技术、新能量、生物医药/治疗、电器类产品、花费品、销售、供应🎃链方法系统、二手车、房房屋公司、建材材料、干净、项目、国内旅游、人寿保险、NGO等广大这个前沿技术。他曾就职于多加理财500强公司中小公司制造业企业全权承担卖场、销售、类产品、安全服务质量等各个这个前沿技术的中国人区全权承担人，时候在IBM、埃森哲等全球先进了解和谘询了解公司公司制造业企业可超过十几年的发展理念性重点性性定位处理了解和谘询了解公司游戏经验丰富，为OPPO、海康威视、BOE、想到、海信、创维、阳光怎么样24v电源、良品铺子、大参林、我才、舒客、世茂、顺丰快递、吉利集团二手车等一亿家公司中小公司制造业企业具备发展理念性重点性性定位了解和谘询了解公司和私人教练指导安全服务质量，好处公司中小公司制造业企业可ꦡ用于发展理念性重点性性定位处理组织体制和提升自己发展理念性重点性性定位处理的能力。

 

一、中国咨询行业的机遇和挑战

有所作为位在客户（大公司/民营企业）和承包方（资讯医疗机构）差别服務十几年的服务财务人员和资讯培训顾问，正确对待各家各业都有探讨提升等级转型期和人工处理智慧变革共同的划时代，6686体育 共同聊一聊资讯行业领域自个未来发展的原因。字数有一点长，阅读理解经常约需10半小时。如您时期繁重，则应该立即看粗体字，并自动跳转最后的看得出结论。

说起咨询行业，应该说是一个既古老和年轻的行业。说古老，是因为历史上第一家管理咨询公司ADL于1886年创立于美国波士顿，之后越来越多的专业人士纷纷创建各自专业领域的咨询机构，逐步演化出战略咨询、运营咨询、IT咨询、人力咨询、财务咨询等细分领域，从而开创了管理咨询这个行业。因此，咨询作为一个行业已经有一百多年的历史。但对于我国大多数民众而言，咨询又是一个年轻而陌生的行业，主要原因有两个：一是年轻的经济体和较短的企业发展史：我国的改革开放和现代企业的发展只有四十多年，因此为企业服务的咨询业也只发展了二三十年；二是咨询行业的保密性：作为咨询行业的行规，咨🧸询公司和咨询顾问都需要严守客户的商业和技术信息，不能向第三方透露；同时，咨询公司内部的核心知识资产和工具方法ꦺ，也很少会外部输出；因此，这就为咨询行业增添了“神秘”的色彩。

随着我国经济从资源驱动、资金驱动、技术驱动到创新驱动的转变（见图-1），企业也将面临来着政策、市场、技术、内部管理等各方面的挑战和机遇。总结起来，主要体现为三个方面的诉求：

中国经济发展阶段演变

（图-1）

1.高质量、可持续的发展：企业经过了以前的粗放式、爆发式和讲求速度的增长方式，逐步开始意识到企业健康、长久地发展的重要性和价值。如果把中国的典型企业群体比喻成一个人的话，就像一个从前敢闯，敢拼，快速发育的年轻小伙，把握了发展机遇，享受了事业的成功，也为自己的无知无畏和急功近利付出了代价，很多企业还“英年早逝”（见图-2 ）。现在这个小伙子🐻慢慢逐步成熟起来，突然意识到人生并不是一场“百米赛跑”，而是一场“马拉松”，冲在前面的速度和优势，并不能确保你可以笑到最后。如何进行合理的路线规划（战略），分配体力（资源），保持良好的健康状态（组织能力），同时根据外部环境的变化及时调整自己的对策（动态管理），才能实现自己长远的目标♛（愿景）

（图-2）

2.解决更复杂的新问题：随着经济环境的复杂化，企业所面临的经营管理问题也会日益复杂。企业从原来的单一♚业务，发展为多元业务；从国内企业，发展为全球企业；竞争者从老对手，变成了新玩家；团队从老员工，变成了新生代；原来只重视业务，现在需要抓管理；原来只有自建发展，现在可以投资并购；原来只需要制造和分销，现在需要技术研发和产品设计…  面对越来越多更复杂的新问题，企业迫切需要进行业务转型和管理升级。

3.创新驱动的发展：面对新的企业发展目标——高质量、可持续的发展，面对新的内外部环境和新问题，再重复ౠ过去的经验和老方法，是无法解决新问题的。唯有从战略、组织、管理、技术、产品、制度、模式等多层面的创新，才能驱动企业的发展。

遇到大于机构的三种话题，这就给为机构“外脑”🐎和“参谋”的精准服务治理了解和谘询子公司获得了新的的业务将会。利用西方等够发达的国家的了解和谘询發展史，也是当机构的成长期度频频提✱生，而机构遭遇的话题缜密值越来越高的能力下，培养了多个领域的正规了解和谘询精准服务的各种需求。但从内地精准服务治理了解和谘询业的發展状况看来，依然遭遇挺多障碍物和的挑战。

首先，从需求端来看，主要有以下三大问题：

1.需求不明确：一个企业运转需要接入外部提供各种各样的服务，其中有些是刚性需求，例如水、电、网络等服务，而有些则为非刚性需求，而管理咨询则是其中之一。首先，是对咨询的了解和认知。可能国内有80%的企业管理者对管理咨询的了解是很少的，不知道咨询公司可以提供什么服务，有什么好处；其次，需求难以精确表达。由于受企业管理者的管理素质，不统一的管理术语以及个人对问题的理解，往往企业管理者很难把自身的问🍌题全面、精确的讲清楚，只能够去点状地描述各个领域和不同维度的“症状”。因此，一开始企业可能就不清楚应该去找哪种类型的咨询公司，去解决什么问题。就像一个人觉得自己身体不舒服，但TA根本不知道去哪家医院，然后挂哪个科的号。

2.成果不可见：作为典型的传统咨询公司，所能为客户提供的“产品”，往往就是一份报告或者方案，或者就是一份PPT或Word文档。后面的决策和执行，主要靠企业自身去完成，然后产生影响和业务成果，距离咨询项目的结束有一个比较长的滞后性，从几个月到几年。所以，有很多企业管理者在跟咨询公司合作之前，甚至在收到交付报告后，还是心有存疑“这个东西可以实现并带来改变吗？”而且，对于有些“管理体系建设”类的咨询项𝔍目，其业务影响往往是间接性的，不容易进行量化评估。这就像一个设计公司帮助业主提供了一个店铺设计方案，但设计公司并不能保证实际的装修效果跟方案完全一致（装修由工程商负责），而且更不能保证这个店铺开张后一定赚钱（由店铺运营团队负责）

3.价值不确定：正因为面前所说的咨询成果滞后性和不可控性原因，所以管理咨询的价值𒊎很难用一个科学、精确的ROI来衡量和评估，这对于一些数据导向和结果导向的企业决策人来说，是比较难接受的。

其次，从供给端来看，主要有三大问题：

1.高大上：如果你前几年看过一出电视剧《我的前半生》，就可以感受一下国际顶级的战略咨询公司MBB的合伙人和顾问们的豪横和优越感，他们来自世界顶级名校，年薪百万乃至千万，出入高级场所，坐着私人飞机，一边吃着日本空运的海胆，一边写着PPT… 尽管其中有些渲染夸♚张的成分，但跟真实情况也相差不大。为了维持这种由精英构成的“贵公司”的运作，只能为客户提供“贵服务”，所以顶级的战略咨询公司只会选择市场上头部的、有钱的大型和巨型企业服务，而报价也十分简单粗暴。以麦肯锡咨询为例，业内就把麦府的报价单位叫做“麦”，1麦就代表一千万。当然，处于第二梯队如埃森哲、IBM、四大等国际综合型咨询公司，以及在品牌营销、人力资源等专业领域的一流咨询公司，他们单个咨询项目的报价也在几百万以上。所以，在国内这些头部的咨询公司一般只会为世界500强和中国500强企业服务。理由很简单，因为这些公司有支付能力，供应商选择大品牌，企业面临的管理问题够复杂，可以支持大项目，而且可以持续出单，而开发和维护一个中小型或者大型B端客户的时间精力是相似，那肯定是先做大客户，先去吃肉。所以，国内大部分中小型的企业，是少有大型咨询公司去覆盖的，目前这个市场的服务主体主要由本土的咨询公司，培训机构，咨询工作室，自由顾问，MBA教育机构和大学教授等构成，咨询服务的水平主要取决于咨询顾问的个人能力。

2.分科而治：由于现代的咨询行业起源于西方的现代管理科学，因此在咨询公司内部也会按行业（Industry）和职能（function）进行精细化的专业分工。因此，一般大型咨询公司的顾问头上都会贴上至少一个标签，要么是高科技行业、消费品行业、XX行业顾问，要么是战略、产品创新、营销、供应链、HR、财务、IT等职能顾问。然后根据项目的行业属性和管理领域来匹配顾问资源，这听起来都很完美，完全服务亚当·斯密专业分工理论。就像6686体育 去医院看病，得什么病就去挂什么科。但企业的实际情况并不是那么单纯，一个手机企业可能会去造车，一家零售企业可能会去进军制造业，一个硬件企业可能会去搞软件，于是行业的边界变得模糊，因此单一行业的专家会面临新行业的无知；而一个关于解决“市场拓展”的管理问题，除了销售职能外，还可能会涉及到产品、品牌、供应链，甚至战略等多个领域，所以原来的营销专家，可能并不能有效解决一个销售问题。

3.醉心设计：一直以来，咨询公司都一直以“外脑”为定位，以出售“想法”和“设计方案”作为商业模式，也就是前面所类比的建筑装饰行业的“设计师”角色，对于要动手的、装修施工的脏活累活都不太愿意碰。后来逼迫于客户的要求，以及企业内部扩大营收的需要，很多企业也把“装修施工”（方案实施）的活也干了，这个在IT咨询领域十分普遍。但对于其他管理咨询领域而言，大多咨询公司和咨询顾问并不愿意去干。原因一：费时费力。𒆙一般管理咨询的实施的周期都很长，半年一年，甚至几年才能把一个管理体系建设上轨道，而这种项目的ROI往往比较低，所以大家都希望在有限的时间多做几个设计项目。原因二：能力挑战。对于一些单纯从乙方（咨询）出身的顾问，尽管设计方案写得很漂亮，但由于缺乏在甲方实践的经验和体感，对于客户提出的一些非常具体的操作性问题，往往是解决不了的。

 

二、咨询行业如何转型和创新？

系统设计这所讲的的客户具体需求和质询服务中心状况情况，6686体育 大概如此积极应对，如此来颠覆质询服务中心的业务范围策略？自己会觉得，新第三代的创新性型质询服务中心机构可能从两个层面应用上去实施改进和转型期：

1.从高端，到普惠：大家都知道，要支撑和推动一个国家的经济发展，绝不能只依靠500强企业，而是要靠由大中小企业构成的企业集群。要知道中国的千亿级企业只有一千家左右，百亿级企业不过万家，而中国的企业总数超过4800万家，如果咨询行业只服务这区区万分之二的企业，是绝对不能帮助中国经济转型和腾飞。因此，咨询业需要做下沉市场，需要转战中小企业市场，需要把原来咨询的“高大上”的高端模式，转变为“快准好”的普惠模式。正如克里斯坦森在《颠覆式创新》中所描述的，头部的领先企业从ROI和理性决策的角度，自然会选择高端市场和头部客户。但同时，这也给中小型的咨询公司留下来广阔的“低价值”市场，但如果中小型咨询公司在服务内容，交付模式和价值实现上可以进行颠覆性的创新，相信可以创造出新的蓝♔海。

2.从卖方案，到卖效果：随着企业客户对管理咨询需求的提升，单纯的“方案型”的服务已经不能满足，所以“从方案到落地”的一站式服务将变成未来咨询公司的标配。咨询公司要么打造自🐭身的方案实施团队和能力，要么ﷺ通过并购或者生态合作来延伸自身的咨询实施能力，从而最终为客户创造可见的价值。

3.从一次性交易，到终身服务：由于前面所说的咨询设计方案和实际的实施效果之间存在时间滞后性，而且方案实施过程存在不确定性，因此一个真正立足于以“客户成功”为使命的咨询公司，是愿意和希望与企业客户建立长期的合作关系，陪伴和扶持客户的成长和转型。所以咨询公司和企业客户的关系🔴，会从项目交易型，转变为终身服务型。咨询公司会更🎉注重服务的品质，客户体验和品牌口碑。相信未来注重品质和口碑的精品咨询公司（Boutique Consulting）前景广阔。

咨询顾问如何转型和自我提升？

详询管✤理询问师当做详询我司偏重要的净资产和教育资源，其又必须怎么样去 处置详询服务行业的企业战略转型和企业变革呢？个体来说，详询管理询问师可不可以从多个方向来个人塑造和不断提升：

1.从专科，转变为全科：如果把咨询顾问类比成医生职业的话，目前无论是综合型还是专业型咨询公司普遍是按照西医学分科而治的“专科医生”设置。但我相信未来，市场会需要越来越多的“全科医生”或者说中医学的“中医师”，也就是具有跨行业和跨职能知识与技能和系统思维的“通才型”顾问。一方面，因为对于数量众多的中小型企业，往往会面对一些共性的管理问题，如战略不清，产品力弱，流程缺失，人才短缺，活力不足等，无论从费用还是时间投入上，中小企业是不可能聘请咨询公司通过多个专门项目来分别解决这些问题。他们会希望咨询机构可以提供经济、快速的༺一体化的解决方案。另一方面，在这个跨界、日益复杂化与多元化的时代，单一的知识结构和视角，已经很难全面和系统地解决企业的管理问题。当然，面对企业重要的“疑难杂症”管理问题，专才型顾问依然可以发挥其专业价值，但同时专才型顾问也需要进行横向的知识与能力拓展，成为T型的一专多能的人才。

2.从设计师，转变为工程师：随着咨询公司从“卖方案”转变为“卖效果”，因此咨询顾问的角色则需要从原来的“提供纸面方案的设计师”，转变为“把方案落地和解决具体问题的工程师”。这就要求顾问最好具备在企业环境实干的经验和༒ꦇ体感，这样可以确保无论在设计阶段还是实施阶段方案的可行性。所以，未来具备甲乙方的双重经验，方法论+实践兼备的咨询顾问，将会特别受市场欢迎。

3.从咨询顾问，转变为导师与教练：随着咨询的服务模式从逐个项目的“交易型模式”，转变为“终身服务型模式”，同时随着企业的成熟度不断提高，咨询顾问也将逐步从为企业🌱问诊和开药方（出方案）的“企业医生”，逐步转变为持续陪伴企业成长，并为持续提供指导和赋能的“导师和教练”，致力打造企业团队，提升组织能力成为了咨询顾问新的使命。

 

然后，就让们一同遐想和描绘出一番未来的发展新一带“科技创最新型”、“惠普金融化”的了解业的情景：

客户背景：A客户是一家已经成立十年，专注于工业控制自动化行业的设备商，年营收在10亿元左右。企业曾经经历过快速的增长期，但近几年则面临业务发展乏力，利润下滑的困境，同时企业内部管理也比较薄弱，员工的活力不足，难以支持企业未来从10到N的规模化发展。企业的𒊎创始人兼董事长马总希望找一家专业的管理咨询机构，帮助企业找到未来的发展方向，提升组织的能力，实现基业长青。

项目前：马总经过专业人士的推荐，找到了新一代创新型咨询机构W公司。很快，W公司根据A客户所在的行业、企业概况和初步业务𓂃诉求，通过后台的“智慧咨询平台”生成了一份详细网络问卷，并发送给A客🐓户完成。问卷填写后，W公司通过人工+智能推荐，匹配和选定一位“首席咨询顾问”黄顾问，并安排与A客户马总会面。经过了2小时的沟通，大家对咨询的需求和目标达成了充分的共识。24小时后，黄顾问为马总提交一个项目合作方案和报价书。马总与内部团队商议后，双方达成了合作意向。

项目中：W公司通过“智慧咨询平台”和PMO，组建由黄顾问领导的3人工作组，在A客户的配合下，进行了为期1周的内部访谈+外部研究，然后在第2周在后台知识库和专家库的支持下形成初步的咨询方案，并开始与A客户进行专题讨论，在⭕第2周结束的时候，举行了2天的联合共创工作坊，双方就设计方案进行研讨并达成共识。在第3周的时候，双方进一步对方案进行完善优化，最后进行最终的评审和决议。马总及管理层对项目交付成果非常满意，并惊叹W公司和黄顾问带领的咨询团队的专业和高效。之后，双方签署了3年的合作框架，W公司将承诺为A客户提供持续的战略转型陪跑顾问🌠服务。

项目后：基于双方的合作框架，黄顾问及动态专业团队成为了A客户外挂的“管理咨询大𝓀脑和教练组”，在指导实施设计方案的同时，也在不断进行知识转移，团队赋能，帮助A客户实现其三年的战略目标。

对比：

 

传统咨询

创新型咨询

工作相亲对象

中大型制造业企业

里的型客户

建设项目阶段

3六个月

3周

手续费

几千万

几十块万

完工措施

以实地现场技术型高级顾问作为主料

数字化化管理咨询网上平台+综和型咨询师+中医专家型咨询师+朋友

联合原则

按一个一个产品协议

按年为机关单位实现合作方式

支付课题

投资项目规划设计

活动推进功效，公司构建和机构效率影响